Tehokkaasti luova ymmärtää yritysstrategian pelisäännöt
27.03.2012
Osaaminen ja kokemustieto luovat perustan ihmisen toiminnalle. Yleensä näiden vaikutus toimintaan arvioidaan myönteisesti: mitä enemmän osaamista ja kokemusta, sitä todennäköisemmin toiminta tuottaa toivottua tulosta. Kun halutaan rikkoja rajoja - ja etsittäessä radikaalisti uutta, eivät aiempi osaaminen ja kokemus aina kuitenkaan ole yksiselitteisesti pelkästään hyviä asioita.
– Päinvastoin, kehitysjohtaja Risto Linturi toteaa.
– Ne voivat toimia täysin uudenlaisen ajattelun ja näkemyksen pidäkkeinä; kuin tehokkaana palomuurina etsittäessä totutusta poikkeavaa. Tämä voi olla monin tavoin haitallista yrityksen innovaatiotoiminnalle.
Cynthia Barton Rabe on The Innovation Killer -kirjassaan todennut, että se mitä tiedämme, rajoittaa mahdollisuuksiamme kuvitella. Raben mielestä yritysten syvällinen oman toimialan osaaminen saattaa tehdä ne kuuroiksi mitä jos –ajattelulle ja näin kyvyttömiksi haastamaan olemassa olevia käytäntöjä. William C. Taylor puolestaan korostaa vuja dé -havainnointia eli kykyä nähdä tutut asiat täysin uusin silmin, uudesta näkökulmasta. Practically Radical -kirjassa Taylor esittelee yrityksiä, jotka ovat onnistuneet murtautumaan nykyisyydesta tulevaisuuteen. Näissä yrityksissä käänteentekevä asia on ollut rajojen rikkominen ja oivallusten etsiminen täysin oman toimialan ulkopuolelta.
– Vuja dé on yksi uusi termi out of the box-ajattelulle – kuten lateraaliselle ajattelulle, sinisen meren strategialle, disruptiivisille innovaatioille ja paradigman kyseenalaistamiselle, Risto Linturi sanoo.
Nämä ja monet muut viitekehystä tai näkökulmaa muuttavat ajattelun tavatselitetään hieman toisistaan poikkeavilla tavoilla.
– Jokaisessa on kuitenkin kyse nykyisten toiminta- ja hahmottamistapojen kyseenalaistamisesta, Linturi korostaa.
Kokemattomuus tehokkaaseen luovuuteen uhkaa maamme kilpailukykyä
Linturin mielestä ajattelu jää liian usein pinnalliseksi. Eräänä syynä hän pitää organisaatioiden muuttumista 90-luvun jälkeen aiempaa tiukemmiksi.
– Tämän seurauksena ihmisille annetaan tietyt roolit, ja roolien mukaisiin tehtäviin keskitytään organisaation rakenteen mukaisesti. Rakenteen kyseenalaistamisellakin ymmärretään lähinnä maantieteellisiä tai tehtäväkohtaisia rajoja ja niiden siirtoja, ei paradigmojen kyseenalaistamisia.
Tämä johtuu kokemattomuudestamme luovaan ajatteluun.
– Luova ihminen saattaa keksiä hyvinkin runsaasti radikaaleja ideoita. Useimmat niistä ovat huonoja tai työnantajaorganisaatiolle sopimattomia. Lisäksi ideoiden analysointi vie aikaa.
Monet ideoita suoltavat ihmiset on työnnetty syrjään.
– Osin tämä on tapahtunut siksi, että uusia ideoita ei helposti ymmärretä edes silloin, kun ne ovat hyviä ja osin siksi, että harjaantumaton ajattelija suoltaa organisaation prosesseihin liian paljon heikkotasoisia ideoita, Linturi huomauttaa.
Luovuuden tulisi hänen miestään olla tehokasta.
– Luovan ihmisen tulisi olla kriittinen sekä huolellinen ja ymmärtää organisaatioteorian ja yritysstrategian pelisääntöjä. Siten maailmanparannusideoita ei kannata esittää omalle organisaatiolle, jos oman organisaation kilpailuedellytykset eivät niiden avulla parane, Linturi painottaa.
Suomi tarvitsee kuitenkin kipeästi suuria loikkia – syntyvätpä ne sitten vuja dé -ajattelun tai muunkaltaisen pohdinnan kautta.
- Inkrementaaliset innovaatiot ja rakenteiden vahvistaminen tuntuvat johtavan yhä vähäisempiin parannuksiin suhteessa panoksiin, Linturi väittää.
- Meidän asemamme globaalitaloudessa katoaa, ellemme kykene radikaaleihin muutoksiin sekä yritystoiminnassa että julkisella sektorilla. Organisaatiorajojen siirtely ei ole vastaus näihin kysymyksiin, sillä näin ajatellaan edelleen perinteisin käsittein.
Edelläkävijäyrityksissä arvostetaan radikaaleja innovaatioita
Linturi pitää luovat alat -termiä hullunkurisena.
– Usein niiden yhteydessä puhutaan aloista, jotka ovat hyvinkin perinteisiä; ja joissa ajattelu ei ole juurikaan muuttunut aikoihin. Luovuus on kukoistanut internetin ja teknologian piirissä, jossa on luotu aivan uudenlaisia yhteistyön ja tuotannon rakenteita – ja näin tyydytetään erilaisia tarpeita tavoilla, joista aiemmin ei edes osattu uneksia.
Luovuutta ja kyseenalaistamista tarvitaan kaikilla aloilla.
– Seuraavalla vuosikymmenellä meidän tulisi tuottaa kaikki keskimäärin kaksi kertaa nykyistä tehokkaammin ja vain murto-osalla nykyisistä rajallisista luonnonvaroista, mukaan lukien opetus, lastenhoito, hyvinvointipalvelut, jotta reaalipalkkoja voisi edes vähän nostaa. Tämä ei todellakaan onnistu vähäisellä säädöllä.
Edistyksellisimmissä suomalaisyrityksissä on tiedostettu radikaalien innovaatioiden merkitys.
– Useimmat päättäjät kuitenkin tuudittautuvat nykyisen ajatustavan helppouteen eivätkä anna radikaalille ajattelulle tilaa. Organisaatioteoriassa tämä kysymys on selkeimmin kuvattu populaatioekologisessa ajattelussa exploitation—exploration -vastakkainasettelun kautta. Kuinka paljon käytämme aikaa lehmien lypsämiseen ja kuinka paljon uusien laidunmaiden etsimiseen ja lehmien jalostukseen. Suomessa organisaatioiden painopiste on nykyään liiaksi exploitation -suunnassa.
Luovaa ajatteluaan saa kehittää
Kieltämättä useissa yrityksissä monenlaiset rajoitteet ehkäisevät rohkeaa ja ennakkoluulotonta ajattelua.
– Tiukat neljännesvuositavoitteet ovat hyvä asia sinänsä, mutta niillä ei saisi olla vaikutusta siihen osaan organisaatiota, jonka tehtävänä on kehittää organisaatiolle menestyksen eväitä tuleville vuosille ja vuosikymmenille, Linturi huomauttaa.
Kun mittarit ja bonusrakenteet eivät näe näitä asioita erillisinä, leikkaavat bonuksista motivoivat johtajat mielellään pidemmän jakson kehityksen minimiin.
– Laiva saa ajaa jäävuoreen, kunhan matkan ajan on hauskaa ja itse ehtii helikopteriin, Linturi karrikoi.
Yksi rajoittava tekijä on organisaatioiden ylin johto.
– Rainmaker-tutkimuksen mukaan hyviä, kannattavia uusia ideoita tunnistavat ihmiset eivät persoonallisuutensa perusteella etene toimitusjohtajiksi. Toimitusjohtajat osaavat tyypillisesti pitää lautaset pyörimässä ja organisaation rasvattuna, mutta heillä ei jostain syystä ole kykyä kuvitella maailma, jota ei vielä ole; se ei kuulu tyypillisen toimitusjohtajan vahvuuksiin.
Vahvuuksia voi aina kehittää.
– Valistunut toimitusjohtaja tunnistaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa ja luottaa näissä asioissa muihin.
Rajoja rikkovaa luovaa ajattelua voidaan tukea ja kehittää monin eri tavoin.
– Ajattelu kehittyy rajoja rikkovaksi harjoittelemalla, Linturi muistuttaa.
– Mitä useampia vallitsevia käsityksiä saa mielessään kyseenalaistetuksi, sitä vahvemmiksi ja kirkkaammiksi omat kyvyt kehittyvät.
Kyseenalaistamisen keinoja on monia ja ne ovat varsin systemaattisia, jos tavoitellaan ajattelun tehokkuutta ja kirkkautta.
Aalto PROn Radikaalit innovaatiot -kurssilla käydään läpi keskeisimmät kyseenalaistamisen metodit ja niitä sovelletaan käytännön ongelmiin. Kurssin aikana myös käännetään vallitsevia käsityksiä nurinniskoin. Kurssi ei yksin tee kenestäkään mestaria. Silti se on oivallinen ”laukaisualusta”.
– Keskustelut, vastaväitteet ja muiden kurssilaisten hämmennyksen jakaminen on tärkeä osa oppimiskokemusta − eikä samoja tuntemuksia totunnaisten muurien omakohtaisesta rikkomisesta saa kirjoista, Risto Linturi uskoo.
Teksti: Leena Jokiranta
Lisätiedot
Lisbeth Edlund
gsm 050 351 9058
lisbeth.edlund [a] aalto.fi
